再入学とは、退学した学生が希望すれば、欠員のある場合に限り、選考の上、退学時の所属学科に 再度入学できる制度です。 再入学には4月入学と9月入学があります。 また同コースは東京都の自然環境保全を担う人材育成・認証制度「ＥＣＯＴＯＰプログラム」の第１号として認定。２０年度からの入学者は、指定の科目を履修することで、卒業・修了と同時にプログラム修了者として東京都に登録される。 専門性生かせる受け入れ態勢を 就職を視野に入れた教育を進める大学もあるが、地元に密着したカリキュラムを整備する大学が増えている。学生の進路については、「観光協会の財団法人化などで、今後人材の需要は増えるのでは」（古賀教授）との見方もある。しかし、地元をフィールドに学んだ学生が即戦力として地域で「生きる」体制は、まだ整っていない。 観光関連学部、学科の増加で競争が激しくなりつつある中、産学官が連携して学生の生かし方を真剣に考えることは、少子化による大学全入時代に大学の強力なアピールポイントとなるかもしれない。 マクレランドは、主として達成動機を研究したが、親和動機も、彼が注目する3大動機の中に入れていた点が、興味深い。人との関わりの中で、周りから暖かい支援をソーシャル・サポートとして受けながら、人はがんばることを覚えるようになる。これは、わが国における達成動機研究の中心的存在である宮本美沙子教授によって、かねがね指摘されてきた点である。もし、そういうことがなければ、達成動機だけに生きるというのは、孤立の道であるように思えるし、自己実現やピークFXも、へたをすると我を忘れ、周りから浮き立つ道ともなりうる。 だから、マクレランドが、自分が注目する3大動機の中で、達成動機だけでなく、次に述べる勢力（パワー）動機と併せて、親和動機もあげているのは、外為に興味深いことだ。 オーバーアチーバーズ、これだけだと困る・・・つぎに、勢力（パワー）動機 マクレランドを驚かせたのは、達成動機が起業家を特徴づけるというのに、達成動機のスコアがゼロ近くの社長が、高度に達成志向の会社を経営し、しかも、そういう会社をうまく創り出していたことだ。リーダーシップが、特定の動機を喚起する組織風土をもたらすことを先に説明したので、この謎解きは容易だろう。達成動機が高くて、人に影響力を行使したいと思うリーダーの方が、達成動機の濃厚な職場や組織を創り出しやすいことだろう。しかし、達成動機がゼロでも、そういう組織が生み出されていたのは、その社長の勢力欲求の所産だといわざるを得ない。 しかし、達成動機だけでは、起業は説明できても、大勢の人々からなる企業の経営は説明できない。 そこから、マクレランドは、リーダーシップを発揮する人には、達成動機もさることながら、勢力動機、元のマレーの欲求リストでは支配の欲求が必要だという考えにたどり着いた。リーダーシップ論の内部でも、リーダーシップを発揮する人の動機などの個人特性を強調する動きは、1940年代後半以後、途切れていたが、80年代後半から、たとえば、リーダーシップ論の大御所、ペンシルバニア大学のR.J.ハウスなどは、大きな絵を描くだけでなく、不動産に大勢の人々を巻き込み、絵の実現のために動かしていく逸材には、勢力（パワー）動機が必要であると認めるようになり、この方面でも、マクレランドが再評価されている。 マクレランド自身は、60年代の時代環境がよほど、パワー賃貸を否定的に捉えたいのかを熟知しているかのごとく、同じく勢力といっても、ただのわがままともいえる個人的エゴによるパワー（personalizedpower）と、高い志を実現するための社会性パワー（socializedpower,略称sパワー）とを区別した。たとえば、ベトナム戦争へのきっかけをつくるなど、いろいろ失策もあったが、ジョン・F.ケネディー大統領の就任演説を見せて、ビジネススクールの学生に空想物語を書いてもらうと、非常に興味深いことに、服従させられるというテーマよりも、自分も以前以上にパワフルだと感じたというテーマのほうが多かった。このように聞く人をエンパワーし、フォロワーに勇気を授ける勢力（パワー）動機もあることがわかった。一部の良性のパワー動機（sパワー）に導かれたリーダーは、このように部下、フォロワーこそを主人と称えるような元気づけができる形で、パワー動機を発揮している。このようにリーダーシップの本質と捉えたマクレランドは、「フォロワーをよりパワフルにするのを助ける」のが、アンチ・リーダーシップの若者にも受け入れてもらえるリーダー像ではないかと考え、それを提唱した。 また、リーダーシップを発揮するポジションについた人が、パワーをこのように社会的、公共的、奉仕的に行使するに至るまでの4段階を、成人になっても人が発達するとみなす生涯発達心理学的な発想で、提唱するに至った。これは、マクレランドが、同じくハーバード大学にいたE.H.エリクソンの影響を受けていることが明白で興味深い。 リーダーシップを発揮する頃、多くの人にとっては中年になる頃、このような人を思いやる気持ち（ケア）が、長らく高達成動機で鳴らしてきた人にも必要とされるようになるのだ。 数あるモティベーションの諸理論のなかで、もっとも我々が日常語で「おまえやる気あるのか」というときの＜やる気＞に一番近いものを照射しているのが、達成動機の研究だといえそうだ。実際のところ、連載第1回でもふれたモティベーションを＜外からの＞動機「付け」でなく、＜内からの＞やる気と考えた時に、真っ先に思い浮かぶ人の姿は、成し遂げること、達成すること、とことんやり抜くことに喜びを感じる人だ。 そして、達成動機の研究を高い達成動機をもってとことんやり抜いたのが、ハーバード大学のD.マクレランド（DavidMcClelland）だ。達成動機の高い人が、達成動機に興味をもってその研究を高い水準で達成した。まさに高達成動機の人であり、自分の身の回りに達成動機の高い人のやる気を喚起するような個人を集め、学派=集団をつくり、そして、達成動機の高さが、一国の経済発展にまで関わることを探求してきた。 達成動機とプラスアルファ・・・親和動機、勢力動機の存在 連載の第3回は、この達成動機に焦点を合わせるが、同時に、それだけでは足りないと思えるところにも注目していきたい。 我々には、成し遂げるということを、他の人々と一緒にできた時に感じる喜びというものがある。いくつになっても、自分が一番と考えている人とは付き合いにくい。人とともにいること、育むこと、時に依存すること、親密になれることが大切だ。達成動機だけでは足りない一つの領域は、親和動機や親密動機だ。