進学に際し，出身校から提出される成績や品行の報告書． 第二段階の学科教習を全て受け、技能教習のみきわめに合格すると、卒業検定になる。路上検定は、交通実態に対処する運転者の主体的な対応能力を判定することが目的である。道路場面や周囲の交通、危険予測に対応できる運転ができるかどうかが試される。助手席に技能検定員、後部座席に他の受験者を同乗させ、当日発表された路上コースを運転する。終了後、場内に戻り、縦列駐車か方向転換かどちらかを実施する。これに合格すれば、卒業証明書が手渡される。不合格なら補習教習を1時限以上受けて再試験になる。 この卒業証明書と仮運転免許証などを持って、合格から1年以内に住民票のある都道府県の運転免許試験場へ行き、視力検査など適性試験を受けた後、本免許学科試験に合格すれば運転免許証の交付を受けることになる。 届出自動車教習所 注文を入力すれば、製造工程が自動的に設定され、作業計画書が作られる。製造部門では、ある工程が完了するとFXで入力するようになっており、どの商品がどの工程にあるのかも一目でわかる。 同社が受ける注文の特徴は、「前回品」が多い点にある。「3年前に1度作ってもらったあのバネをもう1個」というように、以前と同じ注文が8割を占めるという。そこで同社のシステムでは、顧客の注文内容を細かな内容まで蓄積し、一度受けた注文はすばやく生産できる態勢を確立した。 「入社して1週間の新入社員でも、お客様に適切な応対ができます。何年も前に作られのと同じ製品をきっちり納期にお届けすると、お客様からわざわざお礼の電話をいただくこともあります。こんな商売はなかなかあるものではありませんね。コンピュータシステムには莫大な投資をしてきましたが、あまり計算的な投資とはいえず、顧客満足度の向上だけを考えてきました。」（代表取締役社長渡辺良機氏） 25年前には、同社と同じように受注生産のメーカーは多数あったが、今では同社を含めてわずか3、4社になっているという。 東海バネ工業の基幹システム日経225 守りのシステムから、攻めのシステムへの転換 早くからコンピュータを導入した東海バネ工業は、大きなアドバンテージを得た。 「何万個という注文ならどこのバネメーカーも手を挙げますが、1個だけの注文を受けられるのはうちくらいのものです。」（渡辺氏） 完全受注生産のシステムは完成し、業績は順調だった。同社は創業以来一度も赤字決算がないという。 しかし、渡辺氏は危機感を感じていた。それは、完全受注生産システムはあくまでも「守り」のシステムであるということ。顧客満足度は大きく向上したが、新規顧客からの注文が爆発的に増えるわけではない。（※1）ISO9002、9001、最終的には14001まで取得するが、それらが新規顧客の獲得に直接結びつくわけではなかった。 そんな時、システムベンダーから、大阪産業創造館の西岡IT塾に申し込むことを勧められた。この選考に通ると、情報系・経営系の2人のITコーディネータが派遣されてきた。2002年4月から半年間、2人のITコーディネータは、東海バネ工業の経営をあらゆる側面から分析し、どう改善すべきか外為に助言した。その内容は、渡辺氏にとって驚くべきものだった。 「在庫は持たない」 「ノウハウは外に出す」 これまで東海バネ工業は、2つの方針を頑なに守り続けてきた。1つは、豊富な在庫。もう1つは、製造のノウハウを社外に出さないことである。 前者については、同社で製造している製品は特殊なものが多いから。そして後者は、独自のノウハウこそが命綱と考えていたからだ。 しかし、2人のITコーディネータは、「材料在庫の削減」「ノウハウの公開」という、まったく逆のことを提言した。 大量の材料を必要とする同社は、不足を恐れて値切らずに材料を購入していたが、そのためキャッシュフローは良好とはいえなかった。 「材料は全部抱える必要はないのだと。例えば、こういう材料が必要だと世界中に発信することで必要なだけ調達することもできます。要は、鋼材メーカーに対する今までの考え方を転換すればよかったのです。」（渡辺氏） 3年間で25％の材料在庫を削減する目標を立てていたが、昨年1年だけですでに17％の削減ができたという。 2004年にCSRプロジェクトを発足し、積極的にCSR活動に取り組んでいるニチレイグループ。なかでも、「ワーク・ライフ･バランス」の取り組みは先進的だ。そんなニチレイグループへ、株式会社ニチレイでワーク・ライフ・バランス施策を担当している大野氏と、株式会社ニチレイプロサーヴでワーク・ライフ・バランスセンターの運営を担当している伊勢谷氏を訪ねた。 ニチレイグループでのワーク・ライフ・バランスの主幹は、株式会社ニチレイの総務企画部が担当しているとのこと（総務企画部は、一般的にいう人事部の機能を担っている）。実際の業務は、ニチレイグループのシェアードサービス事業（人事・経理・総務など）を担っている株式会社ニチレイプロサーヴに置かれている「ワーク・ライフ・バランスセンター」が担当している。それぞれを担当しているのが大野氏と伊勢谷氏である。ワーク･ライフ・バランスに取り組む背景から、お二人へのインタビューをスタートした。 ポジティブ・アクションへの取り組みからワーク・ライフ・バランスへ ニチレイグループがワーク・ライフ・バランスに取り組んだのは、「ポジティブ・アクション（女性の能力発揮の促進について、企業が積極的かつ自主的に取り組むこと）」への取り組みがきっかけとのこと。 1998年に初の赤字決算となったことを機に人事制度を刷新することになり、「年齢・性別・学歴等」の属性ではなく、個人の役割と成果を明確にすることを目的に、2000年に成果主義を導入。その際、役職者の登用を公募制に変更し、募集を行ったところ、女性従業員からほとんど手が挙がらず、あわせて行った「社員満足度調査」においても、男性に比べて女性の満足度が低く、なかでも「5年後、10年後の社内での自分を肯定的に思い描けるか」という項目について女性の満足度が男性従業員と比べて低いことが判明した。 このことから、女性だけを対象に追加公募を行うことを決定し、当時1.2％(900名中11名)であった女性役職者の比率を3年間かけて5％に引き上げることを目標に、ポジティブ・アクションをスタート。2001年からの3年間は、毎年10〜15名の女性登用枠を設定し、会社として女性の役職登用に積極的に取り組み、初年度の2001年は、20名の女性の応募があり、うち13名が役職者に登用された。